مدیریت کسب‌وکار در دل بحران؛ یادداشتی از نیما نامداری

سه‌شنبه 3 تیر 1404 - 11:00
مطالعه 4 دقیقه
یک دست و مهره‌های دومینو - کاور یادداشت نیما نامداری
مدیرعامل «کارنامه» در یادداشتی برای زومیت از ضرورت مدیریت نقدینگی، تعامل در فضای دورکاری و ایجاد حس امنیت در کارکنان برای تاب‌آوری در بحران نوشته است.
تبلیغات

در شرایط بحران یکی از اولین اتفاقاتی که می‌افتد کاهش قابلیت ادراکی آدم‌ها است. اگر مغز آدم‌ها را شبیه به یک شبکه ارتباطی در نظر بگیریم که پهنای باند مشخصی دارد، بخشی از این پهنای باند در شرایط بحران صرف چیزهایی می‌شود که خارج از کنترل فرد است. مثلاً این روزها آدم‌ها نگران امنیت خانواده، شرایط مالی، آینده و... می‌شوند که همه این‌ها بخشی از آن پهنای باند را اشغال می‌کند.

بنابراین، بخشی از پهنای باند که برای مسائل کاری باقی می‌ماند بسیار محدود شده و طبعاً قابلیت ادراکی افراد کاهش پیدا می‌کند. طبیعتاً افراد باید تلاش بیشتری بکنند برای کارهایی که پیش از این به‌سادگی انجام می‌دادند. تمرکز کردن هم در این روزها دشوار است. بسیاری از موضوعاتی که قبلاً به‌سادگی می‌شد در موردشان به جمع‌بندی رسید و تصمیم گرفت الان بسیار دشوار و زمان‌بر شده است.

دورکاری هم باعث فاصله افتادن میان آدم‌ها می‌شود و آن‌ها از زمینه زندگی هم دور می‌شوند. وقتی با یک نفر از نزدیک کار می‌کنید و هرروز یکدیگر را می بینید  و از احوال و حس هم اطلاع دارید طبعاً روابط روزمره باکیفیت‌تری خواهید داشت و مراعات و درک و همدلی بیشتری دارید. دورکاری این امکان را از بین می‌برد. آدم‌ها باهم رابطه کاری دارند ولی از زمینه (Context) روزمره یکدیگر بی‌خبرند. به‌ویژه الان در شرایط جنگی، زمینه‌های تعامل پیچیده‌تر می‌شود. ممکن است هزار مسئله برای همکارمان وجود داشته باشد که باعث شود آن فرد، آن آدم همیشگی نباشد اما ما از این موضوع اطلاع نداریم و به همین دلیل زمینه برای پیش آمدن سوءتفاهم بیشتر می‌شود.

دورکاری و کاهش قابلیت ادراکی افراد انجام کار جمعی در شرایط بحرانی را دشوار می‌کند

هر دو موضوع بالا یعنی کاهش قابلیت‌های ادراکی فرد و بی‌اطلاعی از زمینه ذهنی یکدیگر، باعث می‌شود کار جمعی بسیار دشوار شود. وظیفه مدیران در چنین شرایطی این است که با روش‌هایی تلاش کنند این موانع کار جمعی کاهش پیدا کند؛ قطعاً نمی‌‌شود این موانع را صفر کرد اما می‌توان آن‌ را تا حدی کاهش داد. یکی از بهترین کارهایی که می‌توان انجام داد گفت‌وگوی مستمر جمعی است؛ یعنی مدام آدم‌ها را درگیر گفت‌وگوهای دو نفره و چندنفره کنیم تا سطح ارتباطات گسترش پیدا کند. این کمک می‌کند از زمینه ذهنی همدیگر مطلع شویم.

کار مفید دیگری که مدیران می‌توانند انجام بدهند، خلق یک سری روتین‌ها و روال‌های جدید برای این شرایط خاص است. وقتی در شرایط عادی کار می‌کنیم شاید هرروز دور هم جمع شدن ضرورتی نداشته باشد اما در دورکاری در شرایط جنگی شاید بد نباشد اگر هرروز در حد ۱۵ دقیقه افراد در یک جلسه آنلاین دور هم جمع شوند و حال همدیگر را بپرسند. این موضوع به آدم‌ها حس همدلی و امنیت می‌دهد. در روابط بین فردی این مسائل بسیار مهم است و یکی از مهم‌ترین کارهایی که مدیران می‌توانند انجام بدهند داشتن آگاهی و برنامه برای بهبود روابط بین فردی است که در شرایط بحران بسیار مستعد تنش و ناکارآمدی است.

شرایط بحرانی زمان مناسبی برای تغییرات بلندمدت نیست

نکته بسیار مهم دیگری که در مدیریت بحران، به‌ویژه بحرانی از جنس جنگ که بر همه شئون زندگی آدم‌ها سایه می‌اندازد، اهمیت دارد، اجتناب از تغییرات زیاد است. بحران زمان مناسبی برای تغییرات بلندمدت و رادیکال یا هر موضوعی که افراد را در سازمان دچار اضطراب می‌کند، نیست. در شرایط بحران آدم‌ها بیرون از محیط کار با اضطرااب زیادی روبه‌رو هستند، دلیلی ندارد که ما درون محل کار هم به اضطراب آن‌ها اضافه کنیم. هرچند در هر رشد و تغییری درصدی از اضطراب گریزناپذیر است اما در شرایط جنگ و بحران منصفانه نیست که اضطراب و تنش درونی به افراد اضافه کنیم. به جز جنبه اخلاق و انصاف، اضافه کردن استرس جدید باعث می‌شود که به لحاظ اجرایی و کاری هم شکست بخوریم؛ چون آدم‌ها آمادگی کافی برای تاب آوردن آن تغییر، مقاومت و ایستادگی کردن ندارند و عملکردشان افت بیشتری می‌کند.

سومین موضوعی که می‌خواهم به آن اشاره کنم و به گمانم مهم‌ترین موضوع در زمان مدیریت بحران است مسئله مدیریت نقدینگی نیست. در زمان بحران هیچ‌چیز به اندازه مدیریت نقدینگی اهمیت ندارد. مدیریت نقدینگی یعنی اطمینان پیدا کردن از حداقل نقدینگی مورد نیاز برای تأمین نیازهای ضروری سازمان. در  اغلب سازمان‌ها نیاز ضروری یعنی حقوق و دستمزد آدم‌ها. به گمان من یک مدیر مهم‌تر از این کار هیچ کار دیگری ندارد. در مدیریت نقدینگی در زمان بحران شما با چالش‌های مختلفی روبه‌رو هستید.

اولین چالش این است که درآمدها به‌شدت پایین می‌آید. بانک‌ها و بازارهای مالی هم دچار اختلال و تعطیلی می‌‌شوند، پس تأمین مالی از نظام بانکی، بازار سرمایه، اوراق، وام و... بسیار دشوار و عموماً غیرممکن می‌شود. یعنی شما هم درآمدتان را از دست می‌دهید و هم نمی‌توانید با ایجاد بدهی یا کمک گرفتن از بازار سرمایه کاهش درآمدتان را جبران کنید.

«مدیریت نقدینگی» مهم‌ترین چالش و وظیفه مدیران در زمانه بحران

از طرف دیگر، علم اقتصاد به ما یاد داده که تورم در شرایط جنگ بالا می‌رود. یعنی شما هم درآمد از دست داده‌اید، هم نمی‌توانید وام بگیرید و هم مخارج و هزینه‌هایتان به‌واسطه افزایش قیمت‌ها بیشتر می‌شود. قدرت خرید کارکنان شما  هم کاهش پیدا می‌کند و این هم فشار غیرمستقیم متوجه شما می‌کند. این موضوع به هیچ وجه راه‌حل ساده‌ای ندارد، حتی گاهی هیچ راه‌حلی ندارد و منجر به کوچک شدن یا ورشکستی شرکت‌ها می‌شود.

با این حال، من فکر می‌کنم در این مواقع مدیران باید دو کار را انجام بدهند. یکی این که باید اولویت‌بندی کرده و بین بد و بدتر مدام «بد» را انتخاب کنند. مثلاً اگر باید تبلیغات می‌کردید یا تجهیزات می‌خریدید یا ساختمانی را نوسازی می‌کردید، احتمالاً ناچارید همه این‌ها را متوقف کنید تا حقوق کارکنانتان را بدهید. حتی در حقوق کارکنان هم احتمالاً ناچار می‌شوید همه حقوقشان را ندهید و بخشی از آن‌ را بدهید. کار دومی که پیشنهاد می‌کنم اولویت قائل شدن برای حقوق‌های پایین‌تر است. معمولاً این افراد توانایی تحمل کمتری دارند، چون پس‌انداز کمتری دارند. بهتر است برای حقوق‌های بالا سقف پرداخت گذاشته شود. به‌خصوص مدیران ارشد بهتر است در حد ضرورت از شرکت برداشت کنند. منطقاً هم بنیان‌گذار یا مدیر ارشد یک شرکت باید آماده این باشد که برای مدت بیشتری بخش بزرگ‌تری از منافعش را قربانی بقای سازمان کند. ضمن اینکه چنین کاری ارزش نمادین هم دارد و به آدم‌ها احساس بهتری می‌دهد.

البته همه این توصیه‌ها کلی هستند و ضرورتاً در همه سازمان‌ها به یک شیوه نمی‌شود اجرایشان کرد.

مقاله رو دوست داشتی؟
نظرت چیه؟
داغ‌ترین مطالب روز
تبلیغات

نظرات